Rekruttering af skoleledere

Man spørger personalegruppen: “Hvilken leder kunne I tænke jer?”

Det virker inddragende – men i praksis betyder det ofte, at de mest højtråbende stemmer sætter retningen.

Resultatet bliver en gennemarbejdet ønskeliste og et flot stillingsopslag. Men når ansøgerfeltet ligger klar, viser det sig igen og igen, at de kvalificerede kandidater ikke matcher den ønskede profil.

Det er ikke tilfældigt.

Ansøgere vælger skolen – ikke opslaget

Ansøgere til skolelederstillinger finjusterer kun i begrænset omfang deres ansøgning efter det enkelte opslag.

De orienterer sig i stedet mod:

• skolens omdømme
• arbejdsvilkår
• kultur
• geografi

Det er her, beslutningen om at søge bliver truffet.

Derfor giver det sjældent mening at bruge enorme ressourcer på at definere den perfekte kandidat, før man ved, hvem der faktisk er i spil.

Start med ansøgerfeltet – ikke ønskelisten

En stærkere tilgang i rekruttering af skoleledere er at vente med at fastlåse billedet af den “rigtige” leder, til ansøgerbunken ligger der.

Først dér giver det mening at vurdere:

Hvem kan faktisk lykkes i netop denne skole?

Personlighed skaber følgeskab

Efter mange års erfaring med rekruttering af skoleledere står det klart:

Det er personligheden, der i sidste ende afgør, om en skoleleder lykkes.

Faglighed og erfaring er nødvendige – men ikke nok.

Det centrale er evnen til at skabe følgeskab.

Lærere er medarbejdere – og samtidig ledere

Skoleverdenen adskiller sig fra mange andre organisationer.

Man leder ikke blot medarbejdere – man leder lærere og pædagoger, som hver dag selv udøver ledelse i klasselokalet.

Det stiller særlige krav til skolelederen.

Man skal have respekt for medarbejdernes faglighed og ledelsesrum – uden at miste sin egen retning og autoritet.

Falder man for meget tilbage, mister man lederskabet.

Presser man for hårdt, mister man følgeskabet.

Følgeskab kan ikke forhandles frem

Nogle ledere forsøger at skabe opbakning gennem goder eller ved at arbejde sig til accept.

Men hvis følgeskabet skal kæmpes frem, er man allerede på overarbejde.

Derfor skal følgeskabet have et naturligt udgangspunkt.

Referencer er rekrutteringens største faldgrube

En af de mest oversete – og samtidig mest risikable – dele af en skolelederrekruttering er referenceindhentning.

Kandidaten bliver ofte bedt om selv at angive referencer. Det betyder, at man taler med personer, som kandidaten på forhånd ved vil sige noget positivt.

Derfor bliver referencer i mange tilfælde en bekræftelse af det, man allerede håber at høre – ikke en reel afdækning.

Træthed gør processen sårbar

Referencefasen ligger typisk sidst i forløbet.

Her har ansættelsesudvalget været igennem en lang proces og er klar til at træffe en beslutning.

Det øger risikoen for, at kritiske nuancer overses.

En anden tilgang til referencevurdering

Hos os gør vi det anderledes.

Vi udvælger selv relevante referencer og får herefter kandidatens accept.

Hvis kandidaten ikke ønsker det, er det i sig selv et vigtigt signal.

Det giver et mere troværdigt billede af kandidaten.

Tal med flere perspektiver

Referencer bør ikke kun komme fra tidligere ledere.

Mindst lige så vigtigt er det at tale med tidligere medarbejdere for at forstå:

• hvordan lederen skaber følgeskab
• hvordan vedkommende opleves i praksis
• om personligheden matcher indtrykket

Referencer skal udfordre – ikke bekræfte

Referenceindhentning bør ikke være en formalitet.

Det er her man tester, om det billede man har dannet sig, faktisk holder i virkeligheden.

God rekruttering af skoleledere kræver mod til at stille de rigtige spørgsmål – også når man håber, man har fundet den rette kandidat.

En professionel skolelederrekruttering starter med et grundigt opstartsmøde, hvor vi sammen afklarer skolens behov, stillingens indhold og den ønskede lederprofil.

Det sikrer, at vi har en beskrivelse, som ansættelsesudvalget kan stå inde for.

Herefter udarbejder vi jobopslag og sikrer synlighed over for relevante kandidater. Ud over den traditionelle annoncering arbejder vi aktivt med at gøre stillingen synlig i vores netværk.

Gennem vores relation til Skoleledervikaren og Skolesekretæren har vi adgang til et stort og aktivt netværk med mere end 3.000 skoleledere.

Samtidig har vi et indgående kendskab til mange skoleledere, hvilket giver os en værdifuld forhåndsviden, når vi identificerer og vurderer relevante kandidater – også dem, der ikke aktivt søger nye stillinger.

Mens ansøgningerne løbende modtages i en skolelederrekruttering, inviterer vi relevante kandidater til en uformel kaffeaftale på skolen med rundvisning.

Her møder vi kandidaten i en afslappet ramme, hvor dialogen er mindre formel end ved en traditionel ansættelsessamtale. Når rammerne er uformelle, sænkes paraderne, og det giver et mere retvisende indtryk af kandidatens personlighed, ledelsesstil og samspil med omgivelserne.

På baggrund af kaffeaftalerne afholdes et møde med ansættelsesudvalget, hvor kandidater til samtale udvælges.

Vi deltager i og faciliterer både første og anden ansættelsessamtale, hvor der ved behov kan indgå en case.

Referencevurderingen er en afgørende del af rekruttering af skoleledere – men også et sted, hvor mange forløb mister kvalitet.

Vi oplever ofte, at ansættelsesudvalg på dette tidspunkt er trætte, og at referencevurderingen derfor bliver en formalitet frem for et aktivt værktøj. Det har vi taget konsekvensen af.

Vi anvender ikke referencer, som kandidaten selv har udvalgt. I stedet identificerer vi selv relevante referencepersoner gennem vores netværk eller kandidatens tidligere arbejdspladser.

Alle kan finde nogen, der vil sige noget positivt – men vi er optaget af det samlede billede:

Hvordan opleves kandidaten af dem, der har arbejdet tæt sammen med vedkommende?

Denne tilgang giver et mere nuanceret og troværdigt grundlag og reducerer risikoen for fejlansættelser i ansættelse af skoleledere.

Referencevurderingen er en afgørende del af en ansættelse af skoleleder – men også et sted, hvor mange forløb mister kvalitet. Vi oplever ofte, at ansættelsesudvalg på dette tidspunkt er trætte, og at referencevurderingen derfor bliver en formalitet fremfor et aktivt værktøj. Det har vi taget konsekvensen af.

Vi anvender ikke referencer, som kandidaten selv har udvalgt. I stedet identificerer vi selv relevante referencepersoner gennem vores netværk eller kandidatens tidligere arbejdspladser.

Alle kan finde nogen, der vil sige noget positivt – men vi er optaget af det samlede billede. Hvordan opleves kandidaten af dem, der har arbejdet tæt sammen med vedkommende?

Denne tilgang giver et mere nuanceret og troværdigt grundlag og reducerer risikoen for fejlansættelser.

Hos os er det erfarne skoleledere, der styrer og gennemfører hele processen omkring rekruttering af skoleledere.

Som skoleleder har man et indgående kendskab til hverdagen, opgaven og de krav, der stilles til ledelse i skoleverdenen. Man ved, hvor udfordringerne opstår, hvad der kræves for at skabe følgeskab, og hvilke faldgruber der kan opstå i en ansættelse af skoleleder.

Det betyder, at vi vurderer kandidater på et andet grundlag end traditionelle rekrutteringsbureauer.

Det giver en mere kvalificeret skolelederrekruttering og et bedre grundlag for ansættelse af skoleleder.

Vi ser ikke kun på erfaring og kompetencer – vi vurderer, om kandidaten reelt vil kunne lykkes i rollen som skoleleder.

Vi er særligt optaget af det menneskelige:

Kan kandidaten skabe tillid?

Kan vedkommende samle medarbejdere og sætte retning?

Er det en person, andre naturligt har lyst til at følge?

Mange bliver imponeret af flotte uddannelser og stærke CV’er.

Vi er mere optaget af mennesker, der hviler i sig selv, er tydelige i deres ledelse og er nemme at samarbejde med.

Når skoleledere rekrutterer skoleledere, får man en mere realistisk vurdering af kandidaterne.

Vi ved, hvad der fungerer i praksis – og hvad der ikke gør. Derfor kan vi udfordre, kvalificere og perspektivere rekrutteringsprocessen på et niveau, der giver et bedre beslutningsgrundlag.

Resultatet er en mere sikker rekruttering af skoleledere, hvor både faglige og menneskelige kompetencer er vurderet grundigt.

En skole stod over for en rekruttering af skoleleder i en periode præget af uro i personalegruppen og et højt sygefravær. Trivslen var under pres, og der var behov for en leder, der kunne skabe stabilitet og samle organisationen.

Der var derfor ikke kun tale om en ansættelse af skoleleder, men om at finde en person, der kunne skabe følgeskab i en kompleks situation.

Vi startede med at gøre stillingen synlig bredt i lokalområdet og skabe opmærksomhed blandt skoleledere i en relevant geografisk radius – uden at tage direkte kontakt.

Vi arbejder ikke med traditionel headhunting. Vores erfaring er, at de bedste ansættelser opstår, når kandidater selv får en reel interesse i stillingen.

Efterhånden som ansøgningerne kom ind, inviterede vi relevante kandidater til uformelle kaffeaftaler, hvor vi fik et første indtryk af personlighed og evnen til at skabe følgeskab.

Vi var samtidig åbne i forhold til kandidatens baggrund. Det afgørende var ikke, om kandidaten allerede var skoleleder, men om vedkommende havde relevant erfaring og potentiale.

Kaffeaftalerne og referencevurderingen er de vigtigste elementer i vores rekruttering af skoleledere.

Det er her, vi for alvor tester, hvordan kandidaten fungerer i praksis.

Vi har flere gange oplevet kandidater, som har givet et godt indtryk undervejs – men hvor referencer har vist et andet billede.

Derfor udvælger vi selv referencepersoner og gennemfører en grundig vurdering.

I denne proces bekræftede referencerne det indtryk, kandidaten havde givet i samtalerne.

Samtidig vurderede vi fagligheden og lagde vægt på kontinuitet i CV’et. Vores erfaring er, at kandidater med mange jobskift ofte fortsætter med at skifte.

Resultat

Den valgte skoleleder havde en rolig og tydelig ledelsesstil og evnen til at skabe tillid.

Forløbet var ikke konfliktfrit, men medarbejderne begyndte gradvist at arbejde med i stedet for imod. Samarbejdet blev styrket, og sygefraværet begyndte at falde.

Samtidig blev der taget fat på forhold, som tidligere havde skabt konflikter, og der blev skabt et mere stabilt fundament for både trivsel og faglig udvikling.